Jack Welch, prezes General Electric Budowanie przewagi konkurencyjnej wymaga podjęcia decyzji, czy przyjmujemy strategię niskich kosztów, czy strategię wyróżniania się - dyferencji, zgodnie z zasadą - wyróżnij się albo zgiń . Gdy zakładamy pierwszą działalność gospodarczą, nie myślimy jak budować organizację, zdobywać klientów, osiągnąć pozycje numer 1 na danym rynku. Po prostu chcemy na własnym pomyśle biznesowym zarabiać. Niezależnie, co zaczniemy produkować, sprzedawać, czy jakie usługi oferować, musimy odpowiedzieć na pierwsze pytanie. - Jaką strategię wybrać wobec konkurencji : a/ czy konkurować ceną czyli strategią niskich kosztów. b/ czy „czymś” wyróżniać się od konkurencji i dzięki temu zdobyć przewagę. Wyobraźmy sobie dwie restauracje otwarte blisko siebie. Gdy wybiorą strategię niskich kosztów , cały czas muszą być tańsi niż konkurencyjna restauracja. Jeżeli są dobrze prosperującą restauracją to, by być tańsi, będą szukać oszczędności w lepszej organizacji, w zakupach w zorganizowanych grupach, w prostych tanich posiłkach, w prostym, nie kosztownym wyposażeniu itp. Firma, która wybrała ten rodzaj przewagi konkurencyjnej szuka wszelkich możliwych sposobów redukcji kosztów. Lider kosztów buduje kulturę organizacyjną wokół ciągłego obniżania kosztów i ciągle porównuje swoje koszty do konkurencji. Należy pamiętać również, że klient, który kupuje towar lub usługę tylko z uwagi na cenę, nie jest klientem lojalnym. Prawdopodobnie dokona zakupu tam, gdzie jest najtaniej. Ale, gdy restauracja wybierze strategię dyferencji – wyróżniania się , to nie konkuruje ceną tylko np. : inną karta dań, albo możliwością organizowania spotkań grupowych, albo specjalnym kącikiem i daniami dla dzieci, albo prestiżową, drogą kartą i wystrojem albo możliwością nauki gotowania z szefem kuchni, albo specjalną obsługą klienta albo...albo – tych pomysłów jest naprawdę wiele. Przeczytajcie historię przedsiębiorcy, właściciela sklepu internetowego, który zbankrutował w oparciu o strategię niskich kosztów. Marcin założył sklep internetowy. Było to w kwietniu 2006 roku. Sprzedaż rozpoczęli w listopadzie 2006. W kolejnym roku obroty wzrastały, a w 2008 roku Marcin zgłosił upadłość firmy. Przez dwa lata działalności obsłużyli 33 tys. klientów, a więc średnio 50 dziennie. Jak na tak młody sklep internetowy był to ekstremalnie dobry wynik. Pod koniec działalności obsługiwali 2 tys. zamówień miesięcznie. W 2007 roku mieli 7,2 miliona zł obrotu, a 2008, tylko do lipca – 6,9 miliona zł. Zapowiadał się wielki sukces, jednak jak mówi przysłowie, co szybko rośnie, równie szybko spadnie. Początkujący przedsiębiorcy mylnie założyli, że będą konkurować cenami. Ich marża wynosiła zaledwie 1,9%, co oznaczało, że z każdego miliona obrotu zostawało im zaledwie 19 tys, aby opłacić koszty. Gdy ich obroty pod koniec działalności wynosiły 1,2 miliona, ich koszty lokalu, pracowników itp. wynosiły ponad 50 tys. Przez blisko dwa lata z każdym miesiącem dokładali do interesu. Pan Marcin nie „policzył” że - zbyt niskie ceny mogą nie zostawić wiele miejsca na zyski, pomimo niskich kosztów. Szczególna odmiana strategii niskich cen, którą stosował Przedsiębiorca z opisanej historii, to „walka cenowa” polegająca na monitorowaniu cen konkurencji i dopasowaniu swoich cen tak, być zawsze tańszym. Bardzo często taka „wojna cenowa” doprowadza do upadku nie tylko jednej, ale obu „walczących” firm. Zgodnie z założeniem : Ja Cię gryzę, Ty mnie gryziesz, aż się zagryziemy. Punktem wyjścia do strategii zróżnicowania ( dyferencji) jest odkrycie potrzeb (najlepiej obecnie źle zaspokajanych), za zaspokojenie których klienci są gotowi więcej zapłacić. Dyferencja dotyczy czegoś więcej niż fizycznych atrybutów produktu. Aby podtrzymać swoją przewagę konkurencyjną, dyferencjator musi ciągle odkrywać nowe źródła wartości dla klienta. Przykładem takich działań są np. te spotykane na rynku FMCG - dóbr produktów szybko zbywalnych, produkty „fit” typu płatki śniadaniowe firmy Nestle czy soki owocowe lub warzywne firmy TYMBARK. Dla klientów dodana jest dodatkowa wartość, wspomaganie w procesie odchudzania czy utrzymania wagi, odżywcza, za co klient płaci wyższą od „zwykłych” płatków czy soków cenę. Ryzyko – jeśli klienci nie są gotowi zapłacić za dodatkowe korzyści, dyferencjator nie będzie w stanie uzyskać odpowiednio wysokich cen, jak również przy realizacji tej strategii często zapomina się o kontroli kosztów. Należy również pamiętać, że taka przewaga nie jest trwała, gdyż szybko znajduje ona naśladowców naszego pomysłu. Jak zwykle czekam na Państwa opinie co do tematów jakimi jako Przedsiębiorcy jesteście zainteresowani. W kolejnych artykułach omówię najczęstsze błędy jakie popełniają Przedsiębiorcy, które mogą doprowadzić do bankructwa.
